海底捞的护城河

作者:范鹏    于 杰

 

在中国餐饮界,海底捞无疑是一个神奇的存在,经历二十多年的发展,已经成长为国际知名的餐饮企业。截至2019年6月30日,海底捞服务顾客超过1.09亿人次,平均翻台率为5次/天,在北京、上海、香港、台湾等100多个城市,以及新加坡、美国、韩国、日本等国家,经营593家直营门店,拥有4,380多万会员和8万多员工。

 

说到海底捞,人们最先想到的竞争优势就是对外优质服务、对内人性化管理和企业文化。这一内一外的经营管理模式,一度被认为是海底捞的护城河。然而,优质的服务很少会形成护城河,尽管它确实能给企业带来可喜的短期业绩。同时,管理是权变的,文化是柔性的,在流程和制度的不断叠加中,很多企业往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病。海底捞在快速成长中也暴露出了此类问题。所以,管理方式不是护城河,也不可能塑造护城河。

 

《巴菲特的护城河》一书认为,护城河是企业能够长期保持竞争优势的结构性特征,是竞争对手难以复制的品质。而海底捞真正看得见的护城河正是其品牌资产。“变态”服务、人性化管理和文化,还有百万册畅销书背书,将海底捞打造成了火锅行业第一品牌。这份品牌资产给海底捞带来了巨大的交易价值。然而,巨大的交易并不必然带来巨大的财务价值。海底捞的服务带来了更高的翻台率和坪效,同时也大幅增加了运营成本。2018年,海底捞的人工成本占到了29.6%,而一般火锅店在15%〜20%。那么,是什么在守护海底捞的财务价值?答案是海底捞的成本结构。

 

首先,海底捞的原材料成本占比要高于同业,但是,海底捞供应链中80%都是自己的关联公司,保证了原材料品质和价格的稳定性;其次,与业内平均水平相比,海底捞的人工成本占比要高出十几个百分点,但是,高占比带来的却是人均创收近22万元的业界领先水平;最后,海底捞的租金占比长期保持在4%,比其他中餐低了近15个百分点,比西式快餐更是低了近30个百分点。在这样的成本结构下,海底捞净利率保持在10%左右,比代表餐饮业中上水平的百胜中国6%的净利率还要高。

 

从上述分析中,我们可以找到海底捞的两条看不见的护城河:超低租金占比和高效可控的供应链。

 

海底捞低租金带来的费用节约,让它在培训、福利、薪酬等方面有了充足的操作空间,从而使一线服务员能够获得充分的激励,全心全意为顾客服务。而顾客愿意到海底捞排队就餐,不仅因为菜品的质量和口味,更因为服务员贴心、用心的服务。这种服务又会提高顾客的复购率。随着复购率和翻台率的上升,不仅让海底捞的收入水平进一步提升,也使得海底捞的引流能力进一步加强,进而巩固了与商圈的议价能力。一个不断反馈加强的良性循环由此形成,而低租金占比是这个循环最重要的动力。

 

对连锁餐饮来说,要扩张,最常见的瓶颈就是供应链。海底捞从2005年开始自建供应链的各个环节。这样一来,海底捞制订明确的扩张计划后,关联公司可以同步执行,配合建厂,扩大产能。同时,关联公司对供应链的相关环节进行管理,保障全程质量的稳定性。

 

可见,海底捞的护城河并非我们直接可见的优质服务,而是依靠优质服务打造品牌资产、全产业链保证菜品品质和低成本、低租金保证净利润,这一体两翼搭建起来的内外护城河。其实,真正好企业都有两条护城河。第一条外护城河通过提升交易价值筑成,第二条内护城河通过优化交易结构来实现,一内一外,一明一暗,才能筑牢企业的竞争壁垒。

评论

海底捞的竞争优势不是“变态”服务、人性化管理,而是超低租金占比、可控供应链。
2020-09-10 15:03

相关内容

本页面内容为作者独立观点,不代表商业评论网立场。

原创内容未经允许不得转载,授权事宜请联系微信“零售君”(lingshoujun2018)或“商评小微”(xmi8607)。