洪记两轮：一个初创企业的疫情创变样本

作者：刘寅斌

2020年初，突如其来的新冠疫情，不但让整个国家措手不及，更让中小企业，尤其是那些初创企业，经历了前所未有的巨大挑战。不过，有一家初创企业，正式运营还不到两年，却在疫情期间完成了A轮投资的尽调，成功获得近亿元融资。不仅如此，这家公司正紧锣密鼓地进行着项目研发和市场拓展，为疫情后的市场爆发做着充分准备。

这家公司就是洪记两轮，其创始人是摩拜单车联合创始人之一的徐洪军。在摩拜任职期间，徐洪军负责硬件设计和生产。第一代摩拜单车的投产，以及共享单车期间的产能大爬坡，都是他的杰作。

2017年6月，徐洪军离开摩拜，创立洪记两轮。他将“发明和创造能够解决城市内部交通拥堵问题的交通工具”作为洪记两轮的发展方向，并将公司的愿景定义为用户首选的健康出行品牌。

洪记两轮成立之初，徐洪军考虑的第一件事是怎么让公司先挣到更多的钱。先有收入，公司才能活下去。凭借在共享出行的人脉和行业资源，徐洪军获得了海外一家共享出行公司的两轮车订单，总金额高达1,200万美元。

第一笔订单的顺利完成，不仅帮助洪记两轮顺利度过公司初创期，更重要的是，全球共享出行行业的订单纷至沓来。

就在洪记两轮2B业务风生水起的时候，徐洪军却越来越不安了，因为他心里明白，2B是个短线生意，洪记两轮要想长期发展，必须依靠自己的核心技术，必须要有自己的产品，代工的2B业务是没有前途的。

从公司成立之初，徐洪军就不断向团队成员强调，公司发展2B业务的目的，只是为了赚更多的快钱，来支持2C业务的技术和市场团队，所以，2B业务的快钱并不是赚得越多越好，而是要刚好合适。

到2019年年底，洪记两轮已经实现了2.3亿元的营收，有能力专心做2C业务了。但是，新的问题来了，由于2B业务发展过于迅猛，整个公司在近乎疯狂的高速增长中，几乎快忘记自己的目标了。

徐洪军意识到，要从2B全面转向2C，这是事关公司战略方向的大举动，必须得到核心团队的全力支持。于是，在新冠疫情爆发前三个月，徐洪军召集洪记两轮的核心成员，开了一整天的封闭会。

会议之后，公司一致决定，将“为欧洲市场提供短距离两轮车”作为公司的战略方向。

在徐洪军看来，在产品设计理念上，传统制造企业和互联网思维驱动的企业最大的区别在于，传统制造企业常常自说自话，而互联网思维驱动的企业首先关注的是消费者画像。

徐洪军他们对欧洲市场进行了深度调研。最后，设计一款能满足欧洲市场刚毕业的年轻人出行需求的电动自行车，成为了洪记两轮聚焦的产品方向。徐洪军带领团队，开始规划产品。

徐洪军认为，企业经营的核心不是补自己的短板，而是主动联合别人的长板。高水平的研发能力、高效的生产爬坡能力和供应链管理能力，是洪记两轮的强项。而市场能力，尤其是渠道能力，是他们的弱项。选择具备强大渠道能力的伙伴合作，成了洪记两轮现阶段渠道建设的关键。

联合长板的关键在于，和对方分享产品的利润。洪记两轮已经和欧洲一家渠道能力非常强的公司签署了年度意向性订单，由对方负责将洪记两轮的产品全面铺入欧洲某国最大的电子产品连锁超市。预计2020年，洪记两轮将有十万辆级的产品进入欧洲市场。

疫情爆发后，徐洪军的第一反应是找来会计，核算公司的现金流。因为疫情之前的那场会议，徐洪军砍掉了几乎所有的项目，公司成本大幅下降。同时，公司所有资源都聚焦到一个项目上。所以，无论是投资商，还是欧洲的渠道合作伙伴，以及供应链合作伙伴，都对洪记两轮很放心。

全球两轮车的生产基地在中国。由于疫情影响，无论是洪记两轮还是竞争对手，谁的产品都到不了欧洲。一旦疫情结束，欧洲市场的报复性消费需求一定会急剧增加。在这个过程中，谁的供应链管理得更好，谁的产品设计更利于产能爬坡，谁的效率更高，谁的产品就会最快到达欧洲，谁就能吃到欧洲市场反弹后的最大一块蛋糕。

一般来说，一辆两轮车需要一两百个零件才能组装完成，而洪记两轮的产品，只需要十几个核心零部件，这是徐洪军在产品设计阶段就非常重视的问题。别人要管理一百多家供应商，洪记两轮只需要管好十家供应商。因此，他们的供应链管理难度，远低于竞争对手，效率远高于对手，产能爬坡也容易得多。

新冠疫情给了所有创业者一个难得的机会，让大家停下来，重新审视和思考企业的未来和方向。正如徐洪军说的：“这次疫情，给我最大的体会就是，无论是企业还是个人，无论在特殊时期还是在平常岁月，专注和聚焦都是头等大事。专注才能聚焦，聚焦才能专业，专业才能生存。”