从重资产到轻资产的三板斧

作者简介：刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）创始人，西斯国际执行总监。本文摘自他的新书《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》（机械工业出版社，2021 年）。

企业资产太重，太多精力花在管理工厂、员工和杂七杂八的事上，就会影响聚焦品牌和客户。一旦决策失误，除非壮士断臂，就只能用一个错误来弥补另一个错误，苟延残喘地活着。其核心的解决方案就是外包给专业的供应商，通过市场方式获取资源。

外包彻底改变了企业的业务模式，企业需要加强自己在核心竞争力的识别、产品的模块化设计和供应商管理方面的能力，来支持外包和轻资产战略。

聚焦核心竞争力，外包非核心业务 普拉哈拉德和哈梅尔对于核心竞争力定义了三个条件——延展性、有用性和独特性。核心竞争力要有助于开发更多的产品、服务，让企业得以进入更多的市场；核心竞争力要给企业带来显著的贡献，即高于平均水平的收益；核心竞争力要难以模仿，也就是说有一定的门槛。

核心竞争力是动态变化的，企业需要把资源聚焦到未来的核心竞争力上，而外包非核心竞争力。

推动产品的模块化，支持外包 产品的结构有两种：集成式和模块式。对应的供应链组织形式也有两种：集成式和模块式。垂直整合是集成式，外包是模块式。外包在改变垂直整合的供应链结构，但往往要以产品结构的模块化为前提（注意并不是产品非得模块化才行）。这从根本上决定了外包不但事关供应链职能，而且经常要求设计部门深度介入，在产品的设计上来支持。

模块化推动了延迟战略，让大规模定制成为可能，给推拉结合更多、更好的选择。比如衣服，先做好基本款，不染色，等需求相对明确了，再染成不同的颜色，配上不同的配件。ZARA就用这样的方式，验证市场后，迅速对服装染色和后处理，快速上市来有针对性地满足需求。

外包后，供应商管理能力是关键 外包时，企业一般率先外包的是生产制造、物流配送等，依赖供应商提供产能。但随着外包的推进，越来越多的决策，比如设计，就转移到供应商，加深了对供应商的知识依赖。

企业获取资源的方式有多种，可以简单地总结为五类，其中两个极端是垂直整合与持币购物，中间有三种主要方式：协作、竞合和代工关系。

企业与供应商经常陷入竞合关系。如果能够在设计的标准化和模块化上发力，能够更明确、清晰地描述需求，就可通过合同更好地约束双方关系，把竞合关系简化为代工关系甚至持币购物。

要变竞合关系为协作关系，企业可以采取以下三种方式：1.通过建立长期关系来约束供应商，以弥补合同约束不足的现实，减少博弈；2.只跟数量有限的优质供应商合作，避免供应商太多，无法精心管理，供应商也不把你的生意当回事；3.共同解决问题，而不是转移问题，比如提高需求预测准确度，指导供应商备产能、备库存。

竞合关系下，供应商的可替代性较低。作为采购方，我们不能用淘汰作为供应商管理，而是得有意愿、有能力跟这样的供应商合作。其解决方案总结起来，就是“有选择，有管理；先督促，后帮助；谁选择，谁管理”。

采购的工作重心必须由订单层面的行政文秘工作，上升到供应商层面，即围绕特定的采购品类，制定品类战略，选择合适的供应商，管理好整体的供应商绩效，通过解决供应商层面的问题，来解决订单和料号层面的问题。

此外，外包供应商可能成为竞争对手，企业需要采取实质性举措来应对，必要时包括垂直整合。