拥抱敏捷

组织要适应不断变化的环境，无疑是管理领域的一条金科玉律。

在商业组织发展的过程中，20世纪初是第一个大分水岭，生产出T型车的福特汽车公司发明了以流水线为核心的生产组织，实现了效率突破。进入21世纪后，一批新型组织迅速崛起。如以阿里、腾讯、字节跳动等为代表的新兴网络巨头，其组织的特征在于敏捷，以“小前端+大中台”把自己变成了灵活的巨人。

麦肯锡公司指出，如今比以往任何时候都更为重要的一点是：竞争、需求、技术和政策的迅速变化使得组织需要快速响应而做出变化和调整。在这个充满不确定性的VUCA时代，企业进行敏捷组织转型已是必然趋势。

然而，敏捷组织并没有一个标准的模式。在本期，我们要向大家介绍一个传统制造企业向敏捷组织转型的尝试和探索。奥托立夫（Autoliv）是全球规模最大的汽车安全系统制造商，为世界上超过100个汽车品牌提供安全带、气囊、方向盘等安全产品。奥托立夫在中国有14家生产工厂、1个技术中心和1个区域总部。

长期以来，对品质和流程标准化的苛求，让奥托立夫赢得了长期的市场地位。但是，这种严谨性和不妥协也带来了一个弊端——束缚了员工的创新思维，难以看到其他领域的创新机会，缺少对外部变化快速响应的敏捷性。

如今，中国汽车市场进入存量时代，竞争更加激烈；中国造车新势力崛起，迫切需要缩短新车开发周期；自动驾驶等新技术将对产品带来冲击⋯⋯竞争、需求、技术的快速变化，都在向奥托立夫中国提出一个紧迫的命题：如何让自己敏捷起来，创新速度更快，创新活力更强。

要想让奥托立夫中国的员工改变创新思维，就需要从组织变革入手。但是，让拥有近万名员工的奥托立夫中国，在组织架构上来个翻天覆地的大变样，是不现实的。奥托立夫中国的做法是，保持现有体系的基础上，辟出一块试验田。2018年，奥托立夫中国成立了一个敏捷组织，称之为Innovation SWAT（意为创新别动队）。中国区高层为SWAT团队定义了一个初步的框架：1.SWAT团队的总体目标是提升产品竞争力，争取更多业务增长。2.这是一个跨职能团队。3.SWAT团队由团队领导者全权组建。4.SWAT团队不设立KPI考核指标。

那么，这个敏捷小团队和母体的关系是什么？母体如何支持敏捷团队的生根发芽？敏捷团队有哪些权利、资源和义务？敏捷团队如何衡量价值创造？敏捷团队的成员如何选拔？⋯⋯关于这些问题，大家可以在《奥托立夫：打造创新“特种部队”》 中得到详解。

事实上，SWAT并不是奥托立夫中国区在实施的唯一一个敏捷组织项目。在SWAT团队成立后没多久，中国区高层还尝试了其他几个敏捷组织项目，比如对现有产品的变更方案进行管理的“威武”团队项目等。而这正好体现了组织敏捷化的一个关键：建立试错的机制和文化。

管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）曾经说过：“在这样一个充满变化的时代，组织敏捷不是一种选择，而是一种必需。”希望更多的企业也能行动起来，大胆尝试和探索。