挖掘人效红利的五大空间

作者简介:穆胜,穆胜企业管理咨询事务所创始人,北京大学光华管理学院工商管理博士后,出版了《平台型组织》等10本商业著作。本文摘自作者的新书《人力资源效能》(机械工业出版社,2021年)。

 

 

从2018年开始,中国经济增速趋缓,经济结构调整来临,过去一度顺风顺水的企业逐渐感觉到了寒意。而中美贸易战、新冠疫情等一个个灰犀牛或黑天鹅事件,更是让企业雪上加霜。在外部严峻的形势下,企业只能内挖潜力,争取成为艰难时局下的“剩者”。

 

直到这个时候,不少企业才发现自己组织能力不足。我们已经非常明确,组织能力与人力资源效能(简称“人效”)是可以画上等号的,企业“强身健体”的目标完全可以变成“提升人效”。根据笔者的经验,绝大多数企业必然存在五个提升人效的空间。

 

空间一:精简组织构型冗余

 

所有企业,只要是采用金字塔组织模式的企业,必然存在官僚主义(或称“大企业病”)。这种效应极其可怕,一件本来可以顺畅推进的事情,被推诿、扯皮、视而不见、无效动作等覆盖,浪费的不仅是人力资源,还有人力资源驱动的周边资源。

 

按照常理推断,这种现象一般出现在企业长大时,但笔者发现大量小企业也提前患上了大企业病。其实这也正常,当我们将“人性”装入金字塔组织,大企业病自然发生。“人性”我们无法回避,但对于金字塔组织,我们可以做点什么,比如精简实体架构、简化业务流程、岗位排班优化等。

 

空间二:清理人效异常洼地

 

在没有人效标准或人效标准模糊的背景下,部门之间只会主张彼此“分工不同,没有高低贵贱之分”。而一旦我们确立了明确的人效标准,就会发现若干“人效洼地”,它们一直占用大量资源,产出有限成果。也就是说,企业在它们身上做的生意是不划算的,而它们就是人效提升的巨大空间。

 

往这个方向上挖掘人效红利,可以采用以下步骤:设置人效指标、设置目标值、干预人效洼地、清理人效洼地等。

 

空间三:执行低效人员汰换

 

一旦发现了人效洼地,并决定缩编或缩减人工成本,就必然面临人员汰换的问题。一个组织单元里,高中低绩效的员工分布比例总是会呈现一定的规律性,所以,才有杰克·韦尔奇用活力曲线来淘汰10%尾部员工的做法。我们要有决心淘汰尾部员工,也要相信这种汰换伤不到业务的筋骨。可以预判到的是,这类做法一定会招致业务单元负责人的强烈反对,但这并不代表这类做法是错误的。如果老板没有壮士断臂的勇气,业务单元负责人始终有“惰性”,宁愿用一个不那么优秀的人,也不愿意去折腾汰换。

 

往这个方向上挖掘人效红利,可以采用以下步骤:划池子、选标准、做分类、做汰换、找空间等。

 

空间四:调整刚性薪酬结构

 

某种程度上,上述方案都会让头部人员承担更大的工作量,此时,一定要对薪酬模式有所调整,这样才能体现公平性。但这种调整不能落地到直接给这类人员高固薪,这又会是一场灾难。

 

往这个方向上挖掘人效红利,可以采用以下步骤:调整固浮比、明确KPI、跟进激励包等。

 

空间五:提升人才培养效率

 

人才培养问题一向被认为是固本强基,是为企业的未来做准备,但这个观点过时了。好的人才培养体系绝对可以创造直接的竞争优势,差的人才培养体系则在很大程度上是组织能力的症结,也是人效低下的直接原因。

 

优秀的人才培养体系,应该具备五大要素,即讲师、课程、学员、项目设计、通关设计。简言之,就是通过人才培养“项目设计”和“通关设计”搭建平台,将“讲师”和“课程”这两类内容资源与“学员”这类培养对象连接起来。

 

上述五个方向,都可以认为是某种程度上的平台化管理,而平台化管理的极致,就是平台型组织。这才是互联网时代人力资源专业的终极追求。

 

评论

精简组织冗余、调整刚性薪酬结构……企业往这些方向努力,才能提高人效。
2021-04-07 13:49

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