三星、思科持续创新的秘密

 

作者:内森·弗尔(Nathan Furr),法国INSEAD商学院战略学助理教授。 安德鲁·希皮洛夫(Andrew Shipilov),该商学院战略学教授兼John H. Loudon国际管理学教席教授。

 

当市场受到新兴技术和竞争对手的颠覆时,很多老牌公司只能硬着头皮坚持。对于在不确定的环境中开发新产品和新服务,它们往往准备不足。

 

在这样的情形下,有些公司并没有选择单打独斗,而是选择拉拢合作伙伴,希望由此构建有助于提升自身竞争优势的生态系统。但究竟哪种类型的生态系统能够在动态环境中发挥最佳作用?

 

最常见的生态系统是集中式的。在集中式系统中,公司起到了“中枢”的作用。在关键问题已经得到解决的稳定环境中,这些生态系统通常能够有效运作。

 

不过,在如今很多场合中,需求是不固定的,目标也不够明确。因此,我们需要的并不是将各个合作伙伴连接起来的经纪人或中介,而是需要协调者这样的角色。

 

协调者的职责并不是构建集中式的生态系统,而是创造我们所说的适应性生态系统。在这一系统中,合作伙伴们共同开发重要项目或创新项目。对于公司而言,打造这样的系统需要同时具备想象力和灵活性。

 

集中式vs.适应性生态系统战略

 

驱动创新

 

传统的集中式生态系统通常依赖那些与现有商业模式有明显绑定关系的合作伙伴(亚马逊与Kindle设备制造商、图书出版商之间就是这种关系)。相较之下,采用适应性生态系统的公司,则经常会和那些具备非传统能力的合作伙伴共事。因此,我们将这种合作者称为“不寻常的合作伙伴”

 

三星电子公司最近开拓了一项个人健康监测业务,这个经历是适应性生态系统的一个很好例子。过去,这家公司创新行动的定位是成为快速跟随者,而非市场领先者。

 

为了支持这一目标,三星通过战略和创新中心来集中协调创新活动。但在评估个人健康监测业务究竟有多大发展机遇的过程中,他们接触了血压、水合以及营养相关领域的20多家初创公司和学术研究机构。

 

除此之外,三星也和瑞士食品业巨头雀巢公司(Nestlé)建立了密切的合作关系。尽管雀巢在消费电子产品方面毫无经验,但它曾深入地研究过营养对于人体的影响。

 

三星在组建了一个由其他外部合作伙伴组成的网络之后,又着手开发一个平台,让用户和医生能够利用最新技术来监测健康和医疗问题。该平台取名为“身体之音”(The Voice of the Body)。

 

相比集中式生态系统的运作机制(每家合作公司会各自与三星展开协调),适应性生态系统中的这些合作伙伴群策群力,为改善医疗服务打造新工具。最终,三星希望引入能够收集用户生物数据并加以实时解读的设备,基于一整套详尽的用户数据库,运用算法来改进分析结果。

 

在适应性生态系统中,要想预测所有必须具备的专长和能力是非常困难的。当机会来临时,协调者必须做好调整合作伙伴组合的准备。正在经历巨大变革的支付处理行业就是一个很好的例证。

 

多年来,万事达卡国际公司一直在利用集中式生态系统战略,同维萨(Visa)和美国运通(American Express)展开竞争。在这套系统中,万事达卡与一大堆使用其基础设备来处理客户支付需求的银行和商户保持无缝互动。

 

最近,万事达卡看到了扩展业务范围的新机遇。它不再局限于信用卡领域,而是希望在蓬勃发展的数字支付领域开发出新产品。为此,它需要打造一个能够根据新兴消费者需求开发新产品的适应性生态系统。

 

例如在伦敦,万事达卡就与伦敦交通局(Transport for London)、立方交通运输系统(Cubic Transportation Systems)和消费品行业的零售商进行了合作。

 

到目前为止,万事达卡携手新合作伙伴进入新领域的努力,成效喜人。

 

由于支付解决方案可以轻松地嵌入智能手机,因此配置万事达卡支付平台来支付乘坐火车和巴士的费用,就成了一件不用动脑筋就能完成的事情。万事达卡也希望通过这种合作,以及利用历史通勤数据和稳定的新数据流,来推动通勤体验的改善。

 

 

实施适应性生态系统战略

 

那么公司应该如何实施适应性生态系统战略呢?通过研究,我们确定了其中涉及的一系列关键活动。

 

1. 界定“战场”

 

集中式生态系统战略适用于问题和解决方案都非常具体且定义明确的情况,比方说,如何在线销售电子书,或者如何给房屋装备太阳能板;而适应性生态系统战略则适用于问题和解决方案都不确定或有待梳理的场合。

 

正因为如此,我们才需要先从界定“战场”——或称之为“探索领域”——开始。由此,我们就可以开始配置相应的生态系统来应对挑战,然后随着我们对机遇的理解不断深化,逐步完善该系统。

 

举例来说,万事达卡希望了解如何将人工智能运用到自己的业务中。为了理解人工智能与支付解决方案的结合途径,万事达卡接触了必胜客(Pizza Hut)和软银公司(SoftBank)。

 

通过合作,三家公司共同开发了一款新型移动式用户界面,它利用软银公司的人形机器人“胡椒”(Pepper)在一些必胜客餐厅提供就餐服务。

 

机器人通过顾客的手机来确认服务对象,推荐每日特惠并接受订餐。万事达卡的相关技术让消费者可以将手机与机器人配对,以识别顾客,处理交易。

 

实际上,这里的机器人既扮演了收银员的角色,又减轻了服务员的负担。对于万事达卡而言,此番进军机器人领域是颇为激进的一步。

 

2. 利用“蝙蝠信号”吸引合作伙伴

 

界定了战场以后,协调者需要寻找和吸引合适的合作伙伴。

 

按照我们的经验,当企业能够与行业最外缘,甚至超出行业传统边界的公司,达成不同寻常的合作关系时,通常就能产生出最成功的适应性生态系统战略。

 

不过,确认创新所必须具备的能力亦充满了挑战:你无法准确地知道在这段历程中你需要什么,也就是说,你不知自己不知。协调者必须乐于尝试新的做事方式

 

以室内装饰零售连锁企业劳氏公司为例。它希望在新兴的3D打印和增材制造领域寻找一些发展机遇。于是,它接洽了一些已经身处该市场的潜在合作者,其中包括一家从事3D设计的开发商,一家大容量分布式3D打印的供应商,一家工业3D打印公司,一家设计代理公司,以及一家传感器制造商。

 

劳氏创新实验室(Lowe's Innovation Labs)创始人凯尔·内尔(Kyle Nel)将这部分流程描述为释放“蝙蝠信号”,希望合适的合作伙伴能够聚拢过来。

 

管理层意识到,从公司传统的零售业务中抽身出来,进入一个新的市场,这不仅充满挑战,还需要确立一种新的商业模式——这种商业模式必须足够灵活,能够让顾客设计出可从店铺里直接打印出来的东西。

 

劳氏公司为这套新生态系统所招募的这些合作伙伴,不仅带来了开展新业务所必需的能力,也带来了如何吸引顾客的关键洞察。为了宣传公司在新业务方面的能力,劳氏设计了一场媒体造势活动,并发布了一系列视频,这些推广继而又吸引了更多的新合作伙伴。

 

3. 联合不寻常的合作伙伴

 

集中式生态系统通常是建立在让合作伙伴彼此隔离的纯粹市场交易的基础上,而适应性生态系统则是鼓励交叉互融。后者的效能取决于协调者与合作伙伴,以及各合作伙伴之间的紧密关系。

 

此外,如果合作伙伴来自协调者所处的传统生态系统之外,那么这个适应性生态系统就会发挥最佳效能。拥有不寻常的合作伙伴将有助于身居中心的公司,去探索陌生的商业领域

 

促成上述转变并非易事,因为大多数合作伙伴彼此之间从未共事过,这样的协作也鲜有章法可循。不过,思科与DHL、卡特彼勒和空中客车等公司合作打造新型数字供应链的做法,提供了一个有益的范例。

 

2015年,思科邀请80多位专家齐聚柏林,召开了一场头脑风暴会议,其议题在于制造商如何才能以更灵活的方式管理全球库存,同时还能赶在组件供应问题出现之前更好地做出预测。

 

与会的合作者提出,公司可以利用传感器来更加精确地追踪货运,利用区块链技术来验证组件的源头。在供应链管理领域,区块链技术可谓是大有用武之地。

 

就短期而言,各大公司就可以运用安全的数字化供应链,来监控和验证备用飞机零件或珠宝上所用钻石等物品的来源。如果没有一个由不寻常的合作伙伴构成的生态系统,这样的突破是不可能实现的。

 

从定义上来看,在打造适应性生态系统方面富有经验的公司会认为,协作并不需要遵循固定模式。由此,思科发现了与多种项目领域的核心合作者共事的优势所在。思科CHILL项目的高级主管凯特·奥吉弗(Kate O'Keeffe)表示,如此稳定的合作关系令双方工作人员都能收获关键经验,并用于其他项目。

 

 

4. “黏合”合作伙伴

 

集中式和适应性生态系统有一个重要的共同特征,即协调者要提供“黏合剂”,让生态系统有坚实的基础架构并保持稳定。以劳氏为例,其适应性生态系统的黏合剂就是实体店网络以及店铺所具备的直接连接顾客的能力。

 

而对于三星来说,黏合剂就是大规模制造或分销电子产品的能力。在亚马逊的Kindle项目中,集中式生态系统的黏合剂是它的分销能力、平板设计以及数字版权管理软件。知名品牌也能发挥黏合剂的作用。

 

但是适应性生态系统为公司提供了创造新型黏合剂的机遇,这些黏合剂可以让多个合作伙伴之间形成互联,成为生态系统独特的价值来源。

 

5. 抓住机遇,由内而外发生转变

 

并非所有在适应性生态系统方面的努力都能带来成功的创新或市场拓展。和其他任何经营战略一样,风险依然存在。不过,适应性生态系统可以为公司带来改变商业模式的机会。

 

很多参与适应性生态系统的高管,都强调了向那些习惯于在不同市场上运作的其他公司展开学习的重要性。

 

最近,万事达卡开始利用适应性生态系统战略来寻找新的增长机遇,物联网是它探索的领域之一,这也促使它与三星结成合作伙伴关系。

 

这两家公司现在都很擅长管理适应性生态系统,它们正在合作开发一款能够监控日用品供给、下单订购以及安排付款和送货的智能冰箱。根据用户的设定,冰箱可以分析家庭的购买习惯,对购物清单提出建议。

 

6. “灵活”签订合同

 

当构建一个需要冒险进入不确定技术领域的适应性生态系统时,我们不可能事无巨细地在合作协议里列出所有可能的意外事件。

 

因此,很多适应性生态系统不会一开始就签订冗长协议,详细罗列明确的可交付成果或价值分配。相反,公司需要利用简单的框架协议来强调合作的一般边界,并为适应新的技术发现和商业模式留有大量余地。

 

生态系统需要匹配行业的生命周期。适应性生态系统最适用于新兴行业,这些行业不仅有明显的不确定性,而且其广阔的行业环境尚未得到明确界定。集中式生态系统则适用于成熟行业和稳定环境。

 

随着时间的推移,公司的生态系统战略也会随之进化:以前动荡的行业开始成熟起来,价值创造模式变得更加稳定,公司会渐渐偏向于集中式管理,而摒弃适应性模式。在不同生态系统中,这种模式的演变会不一样。

 

更重要的是,实施生态系统战略的公司正在打造协作能力和网络实力,这些能力将使它们在整个生命周期里受益。事实上,与预期之外的合作伙伴达成协作,并发掘和利用其中的新型价值,将有助于延长公司的生命周期

 

当公司能够正确解读并灵活应对市场变化,同时拥有一个不断发展的合作伙伴群体,它就能很好地适应不断变动的竞争环境。   

 

本内容有删节

原文《哪种生态系统更利于创新》

刊登在《商业评论》2020年11/12月号

 

评论

公司如何构建适合创新的生态系统?
2021-03-04 09:00

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