向联合国学创新

作者简介：伊丽莎白·奥尔特曼，马萨诸塞大学洛厄尔分校曼宁商学院（Manning School of Business, University of Massachusetts Lowell）管理学助理教授。弗兰克·内格尔，哈佛商学院（Harvard Business School）战略系工商管理助理教授。

联合国开发计划署在全球170个国家拥有17,000名雇员，每年投入50亿美元的预算，致力于解决世界上种种最复杂的问题——消除贫困，保障民众健康生活和福祉，提供经济实惠的清洁能源，减少不平等现象，等等。它建立了一个堪称全球最大的创新加速器实验室网络（各地实验室总数达60个），既促进实验室之间的相互协作，也搭建起与本地合作伙伴沟通的桥梁。简而言之，就是以投资组合的理念解决加速创新问题，借助群体之力实现目标，其规模之大前所未有。

企业领导者可以效法这一思路，应对跨团队、跨部门和跨区域的创新挑战，并使自己的项目同时受益于本地和全球专业知识储备。联合国开发计划署在设计创新加速器实验室网络时遵循了以下四个原则：

1.项目选择要与总体目标和行动保持一致；

2.保持对管理层的可见性；

3.与内部专家沟通；

4.注重跨区域协调。

联合国开发计划署创新加速器实验室的运作方式与分布式研发部门相比，有三大主要差异：首先，这些实验室配备人员少，每家实验室只有3名员工，逼得他们只能寻求外部参与；其次，部分由于自身资源匮乏，这些实验室寻求彼此合作、相互学习，以扩大影响力；第三，这些加速器实验室通常寻求加快已经在做的创新项目，而不是试图发现新问题、找到全新的解决方案。

一些企业在硅谷等创新中心集中设立了功能齐备的办事处。这种方法当然能带来好处，比如可以受益于本地知识外溢效应，也更容易招聘到高素质员工。但相比之下，联合国开发计划署模式更为精益高效。一家公司在多个区域召集、倡导并加入当地生态系统，既能高度融入并参与当地问题的解决，又可以限制大规模投资需求。当卫星式分布的创新办公室成为所在地区的生态系统协调者，它们将发挥连接器的作用，推动并加速创新项目，还能让总部随时了解本地发生的情况，以便总部帮助它与其他卫星办公室建立宝贵的联系。各个卫星办公室之间也可以直接相互联络、相互学习、彼此协作，发挥网络的最大功效。

打个比方，这些卫星办公室就像联合国开发计划署创新加速器实验室一样，是其自身生态系统中的小太阳，但它们同时又是更广阔宇宙的一部分，而不仅仅是公司研发部门的扩展分支。这个更大的宇宙空间使它们有能力解决复杂的、外部驱动的问题，依据本地经验，在其他地区如法炮制创新或调整后应用，并推广新解决方案。