别让超负荷工作逼跑员工

作者：埃林·凯利（Erin Kelly）  菲莉斯·莫恩（Phyllis Moen）

尽管人们越来越意识到长期加班加点会造成种种不良后果，但公司还是要求员工和管理者在传统的工作时间以外仍保持“在线”——夜里开会，周末和假期有求必应，只要醒着，就得接电话、回短信、写邮件。许多人为了满足上述工作要求拼尽全力，最终变得疲惫不堪。长此以往，员工的内心被一种难以抗拒的挫败感填满，觉得自己根本无法完成上级交办的任务。

长期超负荷工作的员工最后可能选择用脚投票，离职而去。即使没有离开，疲惫不堪的他们也不大可能针对业务和技术上的挑战提出特别高效、有创见、有新意的解决方案。

每当雇员感到工作量大到吃不消的时候，公司总是认为问题出在工作与家庭之间没有平衡好，并从弹性工作制中寻求解决方案。但问题根源在于工作量不合理，而且员工需要随时待命。弹性工作制并不能解决这些问题。

作者认为，要解决超负荷工作问题，公司应该着力培育以下三方面条件。

首先，当员工能够更好地掌控工作时间、地点及具体方式时，他们压力更轻，健康状况更好，工作更加专注，对于所在岗位也更有责任心。第二，如果管理者对下属个人生活、优先事务表现出足够的关心和支持，员工也会更加安心工作，从而全力以赴，做到最好。第三，如果任务要求高，难度大，管理人员需对员工的工作方式、目标及主次顺序给出明确的要求。否则，员工绩效的评价标准就容易走偏，工作时间长不长、在领导跟前是否露脸、混乱状态下反应够不够快等变成评判标准，而贡献大小则被轻视了。

作者在一家《财富》500强公司的IT部开展了一项工作再设计的实验，重新考虑、修正对员工的要求及任务分配，改变工作的完成方式。该实验简称STAR，分别对应的四个单词是Support，Transform，Achieve Results（支持，改变，取得成果）。

工作小组确定哪些做法和流程可以帮助员工更好地掌控个人时间，减少“低价值”任务，并对管理人员进行了培训，教他们如何给予员工支持，关照员工个人生活，帮助他们提升工作效能。

在工作再设计的过程中，团队根据不同岗位的特点来决定工作时间的灵活性，以及居家办公机会的分配。管理者不再要求员工为某天居家办公来请假，员工也不必告诉同事自己的工作地点。参与STAR实验的员工对于加班加点、第一时间接听来电、回复邮件的担心少了，他们更加专注于完成任务。而管理者要做的就是确定好任务要求，把要求明确告诉员工和团队，之后根据这些要求对大家的表现进行评估。

STAR小组还可以决定工作沟通方式，以及如何在减少会议次数的情况下，保证有效协调，让组员在工作日有更长的时间聚焦工作任务。一些团队会使用任务进度跟踪表来取代通气会；有的团队则从改革会议组织形式入手，通过事先征求组员对议程事项的意见，只安排有直接关系的组员参与会议讨论和决策，让会议变得精简高效；还有的团队为紧急状态下的联络做了约定，因此组员可以一连几个小时忽略无关紧要的聊天与邮件。

在STAR实验进行一年后，相比参照组，STAR小组的疲惫感减弱，工作满意度提升。STAR实验参与者还感到自己在工作时间和地点上拥有更多的自主权，直接上司对于他们的个人需求、家庭生活也给予了更多支持。在随后的三年时间里，参与STAR实验的管理者与员工离职比例比参照组低40%。

显然，无论是为员工着想，还是为了雇主考虑，我们的工作方式都该有所改进。