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我们也能建立开放式组织吗?

我们也能建立开放式组织吗?

 

美国红帽公司CEO吉姆·怀特赫斯特最近撰写了一本书《开放式组织:面向未来的组织管理新范式》,引起了国际管理学界的热评。对此了解不多的中国读者也许会问,红帽公司是干吗的?作者吉姆很牛吗?建立开放式组织有什么好处?如果有好处,那中国企业也可以借鉴吗?

 

究竟什么是“开放式组织”呢?吉姆的定义是——“同时纳入了内部和外部积极参与的群体的组织”“一个可以重新启动、重新设计、重新创造的组织,一个适合这个去中心化、权力下放的数字时代的组织”。而红帽公司是唯一可以宣称已经成功孵化出自下而上企业文化的公司——即开源精神,并掌握了大规模执行这种文化的方法。

 

在这样的组织中工作,领导者的工作既不是研究战略,也不是想方设法让员工更卖力地工作,而是为员工创造出最适合的环境,让他们能在其中最好地工作。这种管理方式,当然更复杂,甚至更令人痛苦——主要是更令CEO痛苦,例如,在以前,吉姆不得不向董事会成员、华尔街分析师、媒体记者一遍又一遍地解释自己的行为,现在,他还得向成千上万的员工和社区成员一遍又一遍地解释自己的行为,争取他们的理解和支持。但是,这种管理方法创造了惊人的业绩增长。吉姆担任CEO的第一年,红帽的年收入约5亿美元,市值约20亿美元。如今,红帽的年收入已经超过20亿美元,市值超过140亿美元。

 

有人会认为,“开放式组织”其实是一种“轻奢”,不是每个公司都有条件搞,尤其是还在为生存奋斗的中国企业,现阶段难道不应该是追求高执行力吗?采用这种离散式,甚至是混乱式的管理方法,公司还不得乱了。就像华为的任正非,曾在上书探讨华为战略的员工建言书上批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。”中国很多企业家都有类似的想法。

 

这种观点,其实误会了红帽的生存环境。红帽并不是一个可以躺着吃老本,没事搞点小变革的大公司。事实上,红帽当年面临的形式非常严峻,生存环境极为恶劣,可以说是处于生死一线间。它的对手却都是欲将其置之死地的大鳄。在前有狼后有虎,内忧外患的情况下,吉姆不但没有被动防御,反而强势出击,率领红帽向甲骨文和微软发起强大的进攻。他在那时就很有信心地表示,将把红帽的年收入提高到数十亿美元。他的信心源于何处?他击退竞争对手的秘密武器何在?

 

现在我们已经知道了。答案就在《开放式组织》这本书里。建立“开放式组织”的文化,绝不是温饱之后的奢侈,而是在如此恶劣的生存环境中,只有靠这一套文化,才能放大组织所拥有的资源,获取成千上万员工和社区成员的智慧和能量。他不是在成功之后再去搞“开放式组织”的企业文化给自己脸上贴金,而是因为有了这样强大的企业文化,红帽才可能在这么险峻的竞争中生存下来,还能发展壮大。吉姆才能在书中潇洒地揶揄对手说:“我们能够在市场上打败对手,更快地处理威胁和机遇,并不是因为我们付出了更多的精力。”

 

 

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