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每家企业都需要一部“基本法”

每家企业都需要一部“基本法”

 

华为是极少数在典型高科技行业取得成功的中国企业。但它凭什么能取得成功?在我们看来,华为是一家有“理论”的企业,拥有清晰、独特且行之有效的经营哲学和方法论,而它的第一次成型要追溯到1998年创设的《华为基本法》。

 

华为在不经意间发展了一种潜力巨大的管理工具。我们建议每一个对未来有期许的企业在合适的时机编制一部自己的“基本法”。它的价值不仅在于最后的成文,更在于过程。在这个过程中,领导者深入思考,组织成员深度对话,构建共同接受的经营哲学和方法论,为组织注入灵魂和思想。

 

“基本法”解决的是一个企业最基础、最根本的问题,我们称为企业的“第一问题”。它一般包括三个问题:我们是谁?我们要到哪里去?我们如何去?“我们是谁”是要明确企业存在的目的和意义,即使命;“我们要到哪里去”是要明确企业的长期目标,即愿景;“我们如何去”是要明确取得成功的方法论。而这三个要素都渗透着特定的价值观。它们合起来就是一个企业的经营哲学与方法论。

 

一部优秀的“基本法”可以发挥多重作用。首先,编制“基本法”提供了一个机会,让企业领导和其他人员一起,系统研究企业经营管理规律,结合企业的经验与特性,形成一套适合本企业的经营哲学和方法论,从而为企业的经营与管理提供明确的指导。第二,统一思想,达成共识,锻造“思想共同体”。第三,源于领导,高于领导,建立超越时空的“稳定器”和“推动器”。

 

一部好的“基本法”既要体现企业的特征,体现其独特追求,又要符合企业发展基本规律。为此,关键是集思广益,一要对话,二要研究,通过对话和研究,促进理论、经验与价值观相结合。对话者应包括企业领导、外部专家与组织普通成员。对于普通组织成员来说,他们是“基本法”的执行主体,离开他们的认同和履行,“基本法”只是空中楼阁。

 

“基本法”的编制大概要经历“设立组织→明确定位→搭建框架→解决关键条款→完善内容/广泛讨论→通过与实施”。最初主要由核心领导和外部专家来负责,随后将越来越多的组织成员卷入进来。

 

“基本法”是“道”,必须与具体实践有效结合才能发挥作用,也就是说它需要借助“法”和“术”来落地,这是它面临的主要挑战之一。

 

“基本法”面临的挑战之二,就是它的权威基础是脆弱的,为什么人们会相信它?“法”和“术”的应用和逐步完善,解决的只是它如何落地的技术性问题,但权威来自于“接受”,必须要让组织的成员发自内心地认同它,才会充分发挥作用。不过最重要的恐怕还是领导者对于“基本法”是否身体力行。

 

“基本法”的最大挑战,还是来自外部环境、组织内部以及领导者思维的改变,它们可能从根本上否定“基本法”。这就提出一个问题:如何让完成后的“基本法”保持较高适应性?目前来看,有两种主要的方法。一种是定期的修订,另一种是领导人写文章或讲话。

 

企业发展如同艰难的旅行,既要灵活应变,适应复杂和变化的环境,更要明确“本心”——我们是谁、从哪里来、到哪里去、如何去。编制“基本法”随时可以开始——当你认识到这样做有意义时,但永远不会结束!

 

 

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